從事火鍋行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過想象，特別是在川渝地區(qū)，有無數(shù)家門店，都在爭(zhēng)奪市場(chǎng)，真正能夠存活下來而且壯大的品牌，少之又少。那么，在這般殘酷的“大熔爐”之中，一個(gè)火鍋品牌，究竟是憑借著什么，可以躋身成為那極為幸運(yùn)的1%呢？這背后，是離不開對(duì)于市場(chǎng)本質(zhì)的洞察力深刻，還有運(yùn)營的扎實(shí)。

精準(zhǔn)定位與差異化

在川渝此處火鍋競(jìng)爭(zhēng)激烈如紅海的狀況下，僅進(jìn)行單純模仿是根本沒有發(fā)展出路的。那些取得成功的品牌常常在剛剛創(chuàng)立之初始就尋覓到了一個(gè)清晰明確的細(xì)分市場(chǎng)。舉例來說，其中有的品牌聚焦于特定口味朝著極致化方向發(fā)展，像是著重突出手工炒料的傳統(tǒng)牛油火鍋；而另外有的品牌則開創(chuàng)性地打造了新場(chǎng)景，例如主打“火鍋 + 甜品”這種復(fù)合式體驗(yàn)。這種差異化并非是簡單的概念包裝行為，而是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，歷經(jīng)門店裝修，一直到服務(wù)流程的全方位整體性區(qū)隔。正是它助力品牌在消費(fèi)者內(nèi)心當(dāng)中占據(jù)一個(gè)獨(dú)一無二的位置，從而避免陷入同質(zhì)化的價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)中。

除口味與場(chǎng)景外，目標(biāo)客群的選擇是極為關(guān)鍵的，究竟是面向追求性價(jià)比這類的學(xué)生以及年輕上班族，還是服務(wù)看重環(huán)境同體驗(yàn)，的家庭聚餐或者商務(wù)宴請(qǐng)呢 ，不同的定位致使了全然不同的成本結(jié)構(gòu)，選址策略以及營銷打法，一個(gè)清晰的客群畫像能夠讓品牌的所有資源投入更為聚焦，減少無效消耗。

產(chǎn)品力的堅(jiān)實(shí)根基

無論營銷怎樣的眼花繚亂，火鍋終究是要回歸到味道以及食材上面的。成為那百分之一的品牌，沒有一個(gè)不在產(chǎn)品核心要素方面投入大量資金的。這涵蓋了構(gòu)建穩(wěn)定且可靠的原材料供應(yīng)鏈，以此來保障毛肚、黃喉等鮮貨的品質(zhì)以及持續(xù)供應(yīng)；還涵蓋了針對(duì)鍋底配方進(jìn)行持續(xù)不斷的調(diào)試與優(yōu)化，從而形成難以被模仿的味覺記憶點(diǎn)。許多品牌會(huì)設(shè)立中央廚房，統(tǒng)一去生產(chǎn)核心底料，確保所有門店的出品標(biāo)準(zhǔn)保持一致。

產(chǎn)品創(chuàng)新可不是毫無目的地一味求新，去瞅那些成功的品牌，就會(huì)發(fā)覺它們菜品的更新常常是依據(jù)核心鍋底風(fēng)味來展開拓展的，或者把具有話題性的特色菜引進(jìn)過來（像那種造型很獨(dú)特的滑類菜品），然而絕對(duì)不會(huì)去撼動(dòng)經(jīng)典產(chǎn)品原本所處的地位。與此同時(shí)，它們對(duì)食品安全跟品控極為重視，構(gòu)建起從倉儲(chǔ)一直到物流再到門店的全程監(jiān)控體系，這可是品牌能夠長久生存下去的關(guān)鍵生命保障線呢。

疫情下的應(yīng)激與轉(zhuǎn)型

疫情給火鍋這樣強(qiáng)堂食的業(yè)態(tài)帶來了極大沖擊，具備穿越周期能力的品牌，快速調(diào)整了業(yè)務(wù)模式，它們積極大力拓展外賣以及自提服務(wù)，研發(fā)適宜外帶的鍋底套餐和包裝，甚至于推出零售化的火鍋底料和食材包，把消費(fèi)場(chǎng)景從門店延伸到家庭，這種“開源”舉措在疫情期間貢獻(xiàn)了可觀的現(xiàn)金流。

這時(shí)，“節(jié)流”也很關(guān)鍵，它們會(huì)重新評(píng)估門店租金結(jié)構(gòu)，去和業(yè)主協(xié)商以共渡難關(guān)，會(huì)優(yōu)化人力排班，進(jìn)而減少固定成本，會(huì)暫停非核心的開店計(jì)劃，以此來保有現(xiàn)金，更重要的是，利用客流低谷期開展員工培訓(xùn)、進(jìn)行供應(yīng)鏈?zhǔn)崂硪约皩?shí)施數(shù)字化系統(tǒng)升級(jí)，為疫情后的復(fù)蘇積攢內(nèi)力，這種靈活的應(yīng)變能力是生死考驗(yàn)下的關(guān)鍵。

營銷從燒錢到精耕

以往依靠資本輸血以及大規(guī)模投流引流的粗放樣式營銷，已然難以持續(xù)下去。那些成功的品牌，更加著重于跟顧客構(gòu)建深度連接。它們借助企業(yè)微信、社群等這類工具，沉淀私域流量。通過所擁有的會(huì)員體系，展開精細(xì)化運(yùn)營。推出優(yōu)惠舉措，收集顧客反饋，舉辦線下品鑒會(huì)，以此提升復(fù)購率。營銷所涉及的內(nèi)容，也更多偏向于真實(shí)的產(chǎn)品展示、烹飪吃法、食材溯源故事 ，而并非空洞無物的品牌口號(hào)。

還有一個(gè)趨勢(shì)是與本地生活深度結(jié)合，品牌踴躍地跟周邊社區(qū)、商業(yè)體實(shí)行聯(lián)動(dòng)，參與城市消費(fèi)節(jié)，推出區(qū)域限定活動(dòng)，它們也擅長借助短視頻和直播平臺(tái)，不過主角常常是門店廚師或者熱情的服務(wù)員，內(nèi)容真實(shí)且可信，這種扎實(shí)的、基于產(chǎn)品以及服務(wù)本身的“精耕”營銷，雖說見效遲緩，然而構(gòu)建的品牌資產(chǎn)更為穩(wěn)固。

供應(yīng)鏈與成本把控

火鍋品牌之間存在競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)深入來看，其實(shí)質(zhì)是供應(yīng)鏈效率方面的競(jìng)爭(zhēng)。一些位列頭部的品牌，它們會(huì)采用自建的方式，或者與大型的種植養(yǎng)殖基地、加工廠進(jìn)行深度合作，以此來把控核心食材的穩(wěn)定供應(yīng)情況以及成本。有一套完善的冷鏈物流體系，它能夠保證食材從源頭開始直至門店，始終保持新鮮度。這不但可以有效地抵擋市場(chǎng)價(jià)格出現(xiàn)波動(dòng)的情況，還能為品牌實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張?zhí)峁┓浅?jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

在門店運(yùn)營的層面上，精細(xì)化的成本控制，滲透到各個(gè)環(huán)節(jié)之中。借助歷史銷售數(shù)據(jù)，來預(yù)測(cè)每日備貨量，以此減少損耗。引入智能水電監(jiān)控系統(tǒng)，進(jìn)而降低能耗。優(yōu)化后廚的動(dòng)線，以及前廳服務(wù)流程，從而提升人效。這些看似微小的成本節(jié)約，累積起來后，便能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)里，形成可觀的利潤空間，使得品牌擁有更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和價(jià)格彈性。

組織活力與韌性建設(shè)

品牌具備的長期生命力，最終所依賴的是其團(tuán)隊(duì)。那些優(yōu)秀的火鍋品牌著重于構(gòu)建富有凝聚力的企業(yè)文化，使得員工，特別是身處一線的服務(wù)人員，擁有歸屬感以及自豪感。它們拋出明晰的晉升通道以及具備競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)舉措，把門店效益同員工收入緊密關(guān)聯(lián)起來，激發(fā)出全體人員為顧客打造更優(yōu)體驗(yàn)的動(dòng)力。

存在突發(fā)事件時(shí)，組織所擁有的快速響應(yīng)機(jī)制極為關(guān)鍵，這對(duì)總部的中臺(tái)支持能力提出了強(qiáng)大要求，其要在食材采購方面、物流調(diào)度方面以及營銷策略方面給予門店及時(shí)指導(dǎo)，與此同時(shí)，賦予門店店長一定的自主權(quán)，讓其能夠依據(jù)當(dāng)?shù)貭顩r靈活進(jìn)行調(diào)整，這樣一種兼具統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)以及局部靈活性的組織體系，使得品牌既能夠維持一致性，又能夠應(yīng)對(duì)各地市場(chǎng)的具體挑戰(zhàn)，是成為那1%的內(nèi)在支撐。

看過這些，跨越火鍋、零售、醫(yī)藥等好多個(gè)行業(yè)，于疫情之下的生存以及發(fā)展策略，您覺得，就未來想要?jiǎng)?chuàng)立新消費(fèi)品牌的人來講，最應(yīng)該優(yōu)先去夯實(shí)哪一個(gè)核心能力，才能夠更好地應(yīng)對(duì)不確定性的挑戰(zhàn)呢？歡迎在評(píng)論區(qū)去分享您的看法。