到了疫情中后期階段的那些中小企業(yè)，正處于生死攸關(guān)的關(guān)鍵線上，一方面，存在著現(xiàn)金流猶如沙漏一般，持續(xù)不斷地止不住往外流失的情況，另一方面，政策給予的扶持很難直接轉(zhuǎn)變成他們賬目上實(shí)實(shí)在在的活錢。而這場危機(jī)真正殘酷的地方在于，就算熬過了停擺的那段時期，復(fù)工之后的每一天仍然在對他們還能夠承受多久進(jìn)行著考驗(yàn)。
現(xiàn)金周期拉長是壓垮中小企業(yè)的最后一根稻草
對于中小企業(yè)來講，時間向來都不是朋友，拿浙江某小型五金廠來說，在疫情之前從出貨直至回款平均是45天，如今客戶把賬期拖延到了90天，然而工人工資以及房租一天都不可以拖欠，老板手中握著200萬應(yīng)收賬款，賬面上是有錢的，可賬戶里卻沒錢。
更加麻煩難辦的在于，這類企業(yè)通常情形下是供應(yīng)鏈之中的墊資一方。對于上游而言，要求現(xiàn)款提貨，而對于下游來說，卻要求延期付款，在這兩頭的雙重擠壓狀況之下，原本能夠支撐三個月的現(xiàn)金儲備，如今僅僅一個月就消耗殆盡了。在廣州有一批發(fā)市場的服裝檔口，在春節(jié)之前準(zhǔn)備了150萬的春裝，然而結(jié)果是到了三月份都還沒有清理完畢，相應(yīng)的現(xiàn)金全部被積壓在庫存里面，而夏裝訂貨又急需資金，如此一來直接導(dǎo)致資金斷流，再無周轉(zhuǎn)余地。
成本失控讓薄利變成了明虧
有個致命弱點(diǎn)存在于中小企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中，人工費(fèi)用占比高，并且此為現(xiàn)金支出。江蘇有一家電子代工廠，其員工數(shù)量為300人，月工資支出達(dá)120萬，這部分費(fèi)用是無法進(jìn)行拖欠的。然而訂單量僅為去年同期的六成，分?jǐn)偟矫考a(chǎn)品上的工費(fèi)直接實(shí)現(xiàn)了翻倍。
物流成本同樣處于上漲態(tài)勢，以往發(fā)一車貨物到成都所需費(fèi)用為2500元，在疫情形勢嚴(yán)峻緊張期間，其費(fèi)用上漲至4800元，并且還需要排隊等候車輛。原材料價格的波動更是難以進(jìn)行預(yù)先推測，今日所報價格到明日便失效不再起作用。眾多小老板察覺到，承接訂單會導(dǎo)致虧損情況出現(xiàn)，若不承接訂單則工人難以留住，陷入兩難境地后只能選取虧損相對較少的途徑，最終導(dǎo)致經(jīng)營過程中業(yè)務(wù)開展得越多，現(xiàn)金流狀況就越發(fā)緊張。
促銷現(xiàn)銷比追求利潤更保命
處于這個時候，還堅守著毛利率不放松的企業(yè)，多數(shù)都已經(jīng)停業(yè)了。鄭州地區(qū)有一家從事餐飲供應(yīng)鏈的商貿(mào)公司，先前給酒樓供貨時是月結(jié)30天，如今調(diào)整為現(xiàn)付款現(xiàn)交貨，即便每一單都讓利5個百分點(diǎn)，也要先把錢款收回。該公司老板表達(dá)得十分直白：能賺取多少利潤是后續(xù)的事情，存活下來才會有未來。
部分企業(yè)的臨時出口成了線上渠道，東莞一家以生產(chǎn)運(yùn)動水壺為業(yè)的小型工廠，其原本的客戶乃是健身房以及賽事公司，而這兩個渠道差不多完全歸零。他們進(jìn)而承接拼多多的小批量定制訂單，每單僅有幾百塊，利潤微薄到了極點(diǎn)，然而起碼能夠讓機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)起來，把工人留存下來。此種以短期虧損利潤來換取現(xiàn)金的策略，正逐漸成為行業(yè)當(dāng)中的默認(rèn)選擇。
供應(yīng)鏈協(xié)作不是情懷是剛需
從前中小企業(yè)單打獨(dú)斗的時代已然過去。佛山有一家家具廠，其經(jīng)歷極具代表性呢：上游的板材商要求提前預(yù)付全部款項(xiàng)，下游的電商客戶卻要壓45天的賬期，這家家具廠夾在兩者中間，差點(diǎn)沒了氣息。后來，老板主動給下游客戶發(fā)送信函，表明自身資金存在困難，懇請將賬期縮短至15天，作為交換條件，他們承諾會優(yōu)先供應(yīng)貨物，并且價格會下浮3個百分點(diǎn)。
特別有意思的是，上海有一家連鎖超市，他們的做法是，給那些與之合作的農(nóng)戶以及小食品廠，提前支付一部分貨款，其條件在于，疫情解封之后，對方務(wù)必要優(yōu)先保障他們的貨源。這并非是慈善行為，而是基于供應(yīng)鏈的自我保護(hù)舉措，即核心企業(yè)付出一定代價，以此保住上下游網(wǎng)絡(luò)，這相較于事后重新去搭建而言，成本低出許多。
收縮規(guī)模是為了不被杠桿壓死
后期疫情中，最大風(fēng)險并非沒生意，而是借錢卻無法開展大規(guī)模生意。成都有一家從事會議會展的公司，在2025年末貸款200萬用于擴(kuò)充設(shè)備，期望今年業(yè)務(wù)能出現(xiàn)爆發(fā)式增長。然而，一季度毫無收獲，利息仍需照付，老板將新買的投影儀以半價出售，遣散外包團(tuán)隊，退回原本的辦公空間。
這種主動進(jìn)行的收縮實(shí)際上是頗為痛苦的，這等同于承認(rèn)先前的擴(kuò)張是錯誤的。然而財務(wù)杠桿這個事物，在景氣的時候它是加速器，在蕭條的時候它卻是絞索。福建有一家鞋材廠的教訓(xùn)是值得記取的，他們在疫情期間依靠借貸來維持滿負(fù)荷生產(chǎn)，庫存將倉庫堆滿，最終銀行收回貸款，甚至連原材料都遭到查封。如今存活下來的同行，普遍是把有息負(fù)債控制在年營收的15%以內(nèi)。
政策送暖要送到毛細(xì)血管里
當(dāng)下的紓困舉措存在一種錯位情況，減稅降費(fèi)確實(shí)是出于好意，然而不盈利的企業(yè)原本就無需繳納所得稅；社保緩繳能夠讓人緩一口氣，但是三個月之后依舊得補(bǔ)上。真正成為阻礙的關(guān)鍵之處在于消費(fèi)者不進(jìn)行消費(fèi)、客戶不發(fā)出訂單。
餐飲行業(yè)的復(fù)蘇特別遲緩，旅游行業(yè)的復(fù)蘇同樣尤其緩慢。杭州有一家已經(jīng)開業(yè)八年時間的民宿，在去年五一的時候房間全部住滿，然而在今年相同的時間段內(nèi)預(yù)訂率卻達(dá)不到三成。民宿老板講，并非是店鋪經(jīng)營得不好，而是大家都沒有膽量出門，同時也沒有勇氣花錢。在這樣的狀況之下，政策要是給企業(yè)發(fā)放補(bǔ)貼，倒不如給消費(fèi)者發(fā)放消費(fèi)券，只有把水燒至沸騰狀態(tài)，魚才能夠存活。
除此之外，救助資源理應(yīng)朝著用工數(shù)量多、工資支出額度高的小型企業(yè)進(jìn)行傾斜，存在一個簡易標(biāo)準(zhǔn)，按照企業(yè)繳納社會保障費(fèi)用的人數(shù)去核定扶持強(qiáng)度，如此這般既具備公平性，又能夠?qū)⒎€(wěn)定就業(yè)的目標(biāo)切實(shí)予以落實(shí)。
新冠疫情致使中小企業(yè)陷入極為艱難的困境，同時彰顯出諸多往昔掩藏著的實(shí)情出來。要是你的公司在明日忽然無法收回一筆額度頗高的應(yīng)收賬款，那么賬面上所剩余的資金能夠支撐幾個月的薪資發(fā)放呢？
