微信公眾號自助下單，輕松購物新體驗？揭秘！
微信公眾號自助下單：提升用戶體驗的智能化解決方案
在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，微信公眾號已經(jīng)成為眾多企業(yè)和個人品牌的重要宣傳和營銷渠道。隨著用戶需求的不斷提升，如何優(yōu)化用戶體驗、提高服務(wù)效率成為關(guān)鍵。微信公眾號自助下單功能的出現(xiàn)，正是為了滿足這一需求。本文將從自助下單的定義、優(yōu)勢以及應(yīng)用場景三個方面進行詳細解析。
一、什么是微信公眾號自助下單？
微信公眾號自助下單是指用戶在微信公眾號平臺上，無需通過人工干預(yù)，即可自行完成商品或服務(wù)的購買過程。通過微信內(nèi)置的支付功能，用戶可以直接在公眾號內(nèi)完成支付，實現(xiàn)便捷、快速的購物體驗。
自助下單功能通常包含以下步驟：
- 用戶關(guān)注微信公眾號。
- 瀏覽商品或服務(wù)信息。
- 選擇商品或服務(wù)并添加至購物車。
- 確認訂單信息。
- 支付訂單。
- 完成交易。
自助下單功能極大地簡化了用戶的購物流程，提高了購物體驗。
二、微信公眾號自助下單的優(yōu)勢
1. 提高用戶滿意度：自助下單功能讓用戶在購物過程中享受到更便捷、快速的服務(wù)，從而提升用戶滿意度。
2. 降低運營成本：自助下單功能減少了人工客服的工作量，降低了企業(yè)的運營成本。
3. 提高訂單處理效率：通過自動化處理訂單，提高了訂單處理效率，降低了企業(yè)庫存壓力。
4. 便于數(shù)據(jù)分析：自助下單功能可以幫助企業(yè)收集用戶數(shù)據(jù)，便于進行市場分析和用戶畫像的構(gòu)建。
三、微信公眾號自助下單的應(yīng)用場景
1. 電商平臺：電商平臺可以通過微信公眾號自助下單功能，為用戶提供便捷的購物體驗，提高用戶粘性。
2. 餐飲行業(yè)：餐飲企業(yè)可以通過微信公眾號自助下單功能，方便顧客在線點餐、支付，提高餐廳運營效率。
3. 教育機構(gòu)：教育培訓(xùn)機構(gòu)可以通過微信公眾號自助下單功能，為學(xué)員提供在線報名、繳費等服務(wù)，簡化報名流程。
4. 旅游景區(qū)：旅游景區(qū)可以通過微信公眾號自助下單功能，方便游客在線預(yù)訂門票、酒店等，提升游客體驗。
總之，微信公眾號自助下單功能是提升用戶體驗、提高服務(wù)效率的智能化解決方案。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，自助下單功能將在更多領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用。
北京時間2月28日晚，伯克希爾-哈撒韋公司官網(wǎng)正式公布備受全球投資者關(guān)注的年度致股東公開信。這封2026年致股東公開信，由新任CEO格雷格·阿貝爾首次執(zhí)筆，主要復(fù)盤伯克希爾2025年的經(jīng)營得失與戰(zhàn)略思考。
巴菲特股東信傳統(tǒng)以深刻的投資智慧、長期主義和理性決策著稱，而今年這份信件標(biāo)志著伯克希爾進入“后巴菲特時代”，阿貝爾延續(xù)了價值投資的核心原則，同時注入對業(yè)務(wù)運營的務(wù)實洞察，依然是投資者年度必讀的投資哲學(xué)盛宴。新浪財經(jīng)美股團隊全文翻譯呈現(xiàn)。
去年底，95歲的沃倫·巴菲特正式卸任CEO一職，結(jié)束了執(zhí)掌伯克希爾長達60年的傳奇生涯。他在2025年11月的聲明中表示，將“安靜退場”（going quiet），由格雷格·阿貝爾全面接管公司運營。巴菲特目前仍擔(dān)任董事長，并偶爾提供建議，但年度信件與股東大會主要發(fā)言權(quán)已移交阿貝爾。阿貝爾自2021年起被指定為繼任者，以穩(wěn)健的管理風(fēng)格和對伯克希爾業(yè)務(wù)的深刻理解贏得董事會與家族信任。
在結(jié)尾部分，按照傳統(tǒng)阿貝爾附上了伯克希爾與標(biāo)普500指數(shù)的長期對比：2025年伯克希爾每股市值增幅約為10.9%，標(biāo)普500指數(shù)增幅為17.9%，伯克希爾跑輸指數(shù)。從長期視角看，1965-2025年伯克希爾每股市值的復(fù)合年增長率約為19.7%，遠超標(biāo)普500的10.5%；整體收益增長驚人，累計超過60000倍，而標(biāo)普500約為460倍。
以下是伯克希爾-哈撒韋2026年致股東公開信全譯：新浪財經(jīng)美股團隊/編譯
致我的伯克希爾股東們：
沃倫?巴菲特堪稱史上最偉大的投資者，一代又一代人從他的投資智慧中獲益。他同樣是一位卓越的首席執(zhí)行官，自 1967 年收購國民賠償保險公司以來，始終踐行打造一流保險業(yè)務(wù)的愿景，并運用保險浮存金在美國各大核心行業(yè)成功布局投資。（盡管沃倫本人很不樂意這封信以這樣的評價開篇，但我們都知道，這是事實。）
過去，巴菲特曾多次提到他從棒球名人堂擊球手泰德?身上獲得的啟發(fā)。泰德將好球帶劃分為 77 個區(qū)域，只擊打位于極小 “甜蜜區(qū)” 的球，最終打出了 0.344 的生涯打擊率，并在 1941 年創(chuàng)下史詩般的 0.406 單季打擊率。巴菲特的投資也秉持著同樣的紀律、耐心與判斷力：鎖定機會，耐心等待時機，然后果斷出手。
但他遠不止是一位投資大師。巴菲特與商業(yè)伙伴查理?芒格攜手，將伯克希爾打造成了一家基業(yè)長青的企業(yè)。他們將世界級的資本配置能力，與遠見和領(lǐng)導(dǎo)力相結(jié)合，讓這家企業(yè)完成了從創(chuàng)始人驅(qū)動，到具備未來 60 年乃至更久持續(xù)發(fā)展能力的平穩(wěn)過渡。
比這些成就更珍貴的，是六十年來伯克希爾始終將股東視為真正的合伙人。巴菲特常對伯克希爾的長期投資者表達敬意與感謝，他們是所有上市公司中最出色的所有者群體之一。他與我們并肩投資，坦誠寫下每一次成功與失誤，每年邀請我們來到奧馬哈，進行開放、直白的交流。他每年的致股東信，以及在伯克希爾股東大會上的直接互動，最清晰地體現(xiàn)了巴菲特 —— 以及伯克希爾 —— 與股東同心同行的承諾。
我們很幸運，巴菲特仍擔(dān)任伯克希爾董事長，每周五天到崗辦公，在保險承保、非保險業(yè)務(wù)運營，以及包括股權(quán)投資在內(nèi)的資本配置工作中，為我們提供指導(dǎo)。沃倫依然是伯克希爾的所有者（盡管他去世后約 10 年內(nèi)，所持股份將全部用于慈善事業(yè)）。
長期以來，投資伯克希爾，就是對我們創(chuàng)始人投下信任一票 —— 如今這份信任，已托付給整個伯克希爾。你們的資本與我們的資金匯聚在一起，但它始終屬于你們。我們的職責(zé)是受托人責(zé)任。這份責(zé)任塑造了伯克希爾的企業(yè)文化，夯實了一系列核心價值觀。這些價值觀并非成功的結(jié)果，而是我們?nèi)〉贸晒Φ母驹颉?/p>
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我很榮幸董事會決定任命我為伯克希爾的首席執(zhí)行官，也懷著謙遜的心情接替沃倫，寫下我的第一封致股東信。巴菲特顯然是一位極難被超越的標(biāo)桿。
接任任何領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，首先要理解這家機構(gòu) —— 它為何存在，它的文化如何塑造員工，以及哪些價值觀指引著它的決策。各位會看到，我與巴菲特、查理既有相似之處，也有不同之處，但我們共同堅信：伯克希爾在極大程度上是以股東為中心的。
我對伯克希爾的這份理解始于 1992 年。當(dāng)時我搬到奧馬哈，加入了加州能源公司（CalEnergy），那時該公司還未隸屬于伯克希爾。加州能源由彼得?基維特父子公司部分持有，由小沃爾特?斯科特擔(dān)任董事長，他同時也是伯克希爾的董事。沃爾特曾接替彼得?基維特出任公司 CEO，他所樹立的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，對我影響深遠。
我在加州能源的具體職務(wù)如今已不重要。重要的是，那段歲月是我個人成長中極為寶貴的時期。我很慶幸生活在奧馬哈 —— 這座城市代表著一種立足基本面、以價值觀驅(qū)動的資本主義，扎根于保險、建筑、鐵路、制造等各行各業(yè)的長期事業(yè)，很快還將包括能源領(lǐng)域。
在加州能源更名為中美能源控股并被伯克希爾收購后，我結(jié)識了巴菲特和查理。我由衷敬佩他們攜手打造企業(yè)的方式，這家企業(yè)處處體現(xiàn)著他們對商業(yè)與人生的信念。這些信念孕育了伯克希爾的文化與價值觀，至今仍在指引公司前行，使其能夠穿越市場周期、行業(yè)顛覆與時代變革。我們之所以能夠長久穩(wěn)健，正是因為清楚自己是誰、堅持怎樣的行事方式。
我們對企業(yè)文化與價值觀在成功中所起作用的深刻理解，也為我們獨一無二的股東 —— 企業(yè)的合伙人 —— 所認同。通過在股東大會上與各位的交流，我深知你們希望我們共同取得成功，并且是以正確的方式。
伯克希爾的文化與價值觀構(gòu)成了我們運營框架的基石，指引著我們在發(fā)展伯克希爾過程中所追求的戰(zhàn)略與做出的選擇。作為首席執(zhí)行官，這一框架決定了我日常的領(lǐng)導(dǎo)方式。
企業(yè)所有者的視野，超越了任何一任首席執(zhí)行官的任期。從常理來看，我不可能在未來 60 年里一直擔(dān)任你們的首席執(zhí)行官 —— 可以說，那是個過于宏大的目標(biāo)。然而，20 年后，即便我的任期僅為沃倫的一小部分，我的目標(biāo)是：讓你們 —— 或是你們的后人 —— 為自己的公司變得更加強大而感到自豪。
企業(yè)文化與核心價值觀
伯克希爾的成功取決于我們近 40 萬名員工。他們致力于在伯克希爾的所有運營業(yè)務(wù)中——從 喜詩糖果公司到 GEICO 保險公司及其他所有業(yè)務(wù)——以及在任何情況下應(yīng)用我們的文化和價值觀，這對我們的進步至關(guān)重要。我們的成功也得益于董事會的領(lǐng)導(dǎo)力以及與我們重點工作的持續(xù)一致。
上個月，我給員工們發(fā)了一封信，強調(diào)伯克希爾的文化和價值觀保持不變，并將永遠延續(xù)下去。與你們分享這份聲明的完整表述很重要，這份聲明已提供給他們，并附加了我的個人觀察（以常規(guī)字體顯示），這些觀察基于我在伯克希爾的經(jīng)歷，說明這些價值觀對我個人的意義。雖然這些價值觀是分別列出的，但它們相互強化，不可分割。
伯克希爾
伯克希爾是一家獨特的綜合性企業(yè)，經(jīng)過精心設(shè)計，旨在理性高效地配置資本。保險業(yè)是我們的核心業(yè)務(wù)，我們還在許多其他行業(yè)的企業(yè)中持有大量投資。我們的方法支撐了我們的目標(biāo)，即成為股東資本的杰出管理者，長期最大化伯克希爾每股內(nèi)在價值的增長。
我們致力于加強沃倫·巴菲特和他的商業(yè)伙伴查理·芒格建立的偉大遺產(chǎn)，通過我們對卓越的承諾，確保這一遺產(chǎn)永遠延續(xù)。
我們的文化
我們的文化始于合作伙伴的態(tài)度。我們的股東是我們的合作伙伴，我們已經(jīng)贏得了他們的信任，必須繼續(xù)努力維持這種信任。他們的利益是我們決策的中心。
這種態(tài)度遠遠超越了伯克希爾位于奧馬哈的公司辦公室。它延伸到我們的各個運營子公司，那里的員工秉持主人翁心態(tài)，管理我們股東的資產(chǎn)如同管理自己的資產(chǎn)一樣。我們以數(shù)十年為周期思考，行事遵守紀律，信守我們的承諾。管理責(zé)任已深深嵌入我們的運營方式中，這強化了一點：我們的文化是一個產(chǎn)生長期績效的體系，而不僅僅是一套信念。
查理在2021年5月1日所說的“格雷格會保持這種文化”將永遠在我心中回響。它提醒我，我們的文化是我們最寶貴的資產(chǎn)；它號召我們維護定義伯克希爾的精髓；它也是確保我們文化得以延續(xù)的挑戰(zhàn)。
當(dāng)我領(lǐng)導(dǎo)伯克希爾·哈撒韋能源公司（BHE）時，伯克希爾的文化深刻地影響了我們的運營方式。在進行資本配置或評估潛在風(fēng)險時，沃倫的提問總能直擊問題的核心。除此之外，我們被賦予了真正的經(jīng)營自主權(quán)，始終專注于我們的客戶，并著眼長遠。這種主人翁心態(tài)，是伯克希爾對每一位領(lǐng)導(dǎo)者的期望。
我們的基本價值觀
接下來的基本價值觀是我們完全信奉并每日努力踐行的原則聲明。
去中心化模型
我們尋求最優(yōu)秀的經(jīng)理人來管理我們的運營業(yè)務(wù)，他們反過來領(lǐng)導(dǎo)才華橫溢的團隊。我們采用分權(quán)模式，自主權(quán)建立在應(yīng)得的信任基礎(chǔ)之上。我們最大限度地減少官僚機構(gòu)，為經(jīng)理人提供獨立性，使他們能夠?qū)Ｗ⒂跇I(yè)務(wù)。作為回報，我們期望他們在業(yè)績上承擔(dān)責(zé)任并保持誠信。這種自主權(quán)吸引了杰出人才加入伯克希爾。
當(dāng)我在 2018 年過渡到非保險業(yè)務(wù)副董事長職位時，這些運營業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了一個類似的問題：分權(quán)模式和他們的職責(zé)會改變嗎？我向他們保證，我親身經(jīng)歷過自主權(quán)與問責(zé)制相結(jié)合的文化，并見證了其成果。當(dāng)決策由最接近業(yè)務(wù)、對業(yè)務(wù)成果負責(zé)的人做出時，決策會更快、基于更好的知識、更有信心。這不會改變。我們的首席執(zhí)行官永遠不必應(yīng)對層層官僚機構(gòu)，也不會被強加短期盈利預(yù)期，這會導(dǎo)致長期價值毀滅。
我們的分權(quán)方式是競爭優(yōu)勢，吸引了在自主權(quán)中蓬勃發(fā)展并在問責(zé)制中交付成果的經(jīng)理人。伯克希爾必須擁有反映其原則的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是適應(yīng)個人的原則。
誠信
我們維護伯克希爾的誠信聲譽，這體現(xiàn)在我們的思想、言論和行動的一致性上。我們做出的決策維護我們的文化，以坦誠和透明的方式溝通，并兌現(xiàn)我們的承諾。其結(jié)果是一個通過累積的有原則的行為賺取而來的聲譽，而非聲稱而來。每一項行動都反映了我們?yōu)榧由畈讼査@信任而做出的刻意努力。
在過去 25 年多的時間里，在每次股東大會上，我們都播放沃倫 1991 年在所羅門兄弟公司國會證詞中的一段視頻：“為公司虧損，我會表示理解；為公司損失哪怕一絲聲譽，我會毫不留情。”我們對誠信的承諾始終堅定不移。我們深知誠信不是一種你可以在架子上欣賞的品質(zhì)；它是一種必須每天賺取、重新賺取和維護的主動品質(zhì)。
我們會遇到業(yè)務(wù)的成功和挫折。當(dāng)我們失敗時，我們會坦言。做正確的事也意味著糾正我們的錯誤。一個很好的例子是伯靈頓北方圣太菲鐵路公司（BNSF）在 2025 年解決與斯威諾米什印第安部落關(guān)于在部落土地上運輸原油的長期爭議。引發(fā)爭議的 BNSF 決策是很久以前做出的，但現(xiàn)任 BNSF 領(lǐng)導(dǎo)層建立了一個以溝通、理解和尊重為基礎(chǔ)的合作伙伴關(guān)系。BNSF 承認了過去的錯誤并道歉，為相互有利的協(xié)議鋪平了道路，使其能夠在滿足客戶需求的同時在部落土地上安全運營。
在我們的各項業(yè)務(wù)運營中，我們每天都會做出關(guān)于如何開展工作的選擇。我們擁有數(shù)以十萬計的員工，他們品行端正、誠信正直、堅守正道。但在任何大型組織中，都會有極少數(shù)人未能達到我們的標(biāo)準(zhǔn)。我們絕不容忍此類行為。一旦發(fā)生，我們將果斷、堅決地予以處理。守護我們的誠信與聲譽是一場永不停歇的征程。請放心，我們將為此堅持不懈、全力以赴。
財務(wù)實力
我們保持著堅如堡壘的資產(chǎn)負債表，確保伯克希爾的根基永遠穩(wěn)固。我們通過審慎、節(jié)制地使用債務(wù)來維護這種財務(wù)實力。我們充足的流動性，使我們即便在最不利的環(huán)境下也能履行各項義務(wù)，并在機遇出現(xiàn)時迅速做出響應(yīng)。
我們致力于保持卓越的財務(wù)實力。我們的資產(chǎn)負債表是一項可在適當(dāng)時機運用的戰(zhàn)略資產(chǎn)。它使我們能夠果斷行動，在他人猶豫或恐懼時進行投資，并在金融風(fēng)暴來襲時屹立不倒。
我們通過維持較低的負債水平，堅守伯克希爾的財務(wù)韌性與獨立性。我們將始終是美國乃至全球金融體系的一項資產(chǎn)，而非風(fēng)險。目前，我們持有的現(xiàn)金及美國國債總額已超過 3700 億美元。雖然其中部分資金需用于支持保險業(yè)務(wù)運營、并為伯克希爾抵御極端情況提供保障，但這筆資金同時也是我們的戰(zhàn)備資金。
毫無疑問，我們必將獲得更多漸進式機會，在不損害伯克希爾抗風(fēng)險能力的前提下配置股東資本。我的職責(zé)是確保我們的流動性水平與資本配置始終目標(biāo)明確、審慎穩(wěn)健。我們將始終優(yōu)先持有能創(chuàng)造收益的經(jīng)營性資產(chǎn)，而非美國國債。
資本紀律
我們將股東資本配置于風(fēng)險與回報相匹配的機會。無論是拓展現(xiàn)有業(yè)務(wù)、收購新的運營公司、投資普通股，還是回購伯克希爾股票，我們都會基于該機會長期、永久提升伯克希爾每股內(nèi)在價值的潛力，對每一項機會進行評估。
伯克希爾的資本配置原則與戰(zhàn)略指引我們發(fā)掘投資機會：
投資于我們充分理解、具備持久競爭優(yōu)勢且擁有長期經(jīng)濟前景的業(yè)務(wù)；
與誠信度高、深諳客戶需求、并以主人翁心態(tài)行事的管理者合作。
避免投資會破壞社會結(jié)構(gòu)或可能危害伯克希爾聲譽的企業(yè)；
迅速行動，將資本集中在少數(shù)幾個高度確信的想法上；以及
保持紀律，讓復(fù)利效應(yīng)逐步展現(xiàn)。
這些標(biāo)準(zhǔn)使我們能夠有效而高效地評估擺在我們面前的機會。盡管我們規(guī)模龐大，但我們?yōu)槊艚莸钠髽I(yè)文化感到自豪，在這種文化中，重大投資機會可以機密地與我們分享，并保證迅速做出回應(yīng)（如果我們感興趣，不附加融資條件）。我們迅速對那些不符合我們原則的機會說“不”，并追求那些符合的機會，深知前者會遠多于后者。
在伯克希爾歷史上的許多時刻，一些觀察人士曾暗示我們龐大的現(xiàn)金頭寸預(yù)示著我們退出投資。事實并非如此。我們繼續(xù)評估許多機會，并將在追求適合我們股東利益的正確機會時保持耐心和紀律。
2025 年，我們的策略使伯克希爾宣布收購兩家截然不同的企業(yè)：OxyChem 和 Bell Laboratories。
OxyChem 是一家管理良好的工業(yè)化學(xué)品企業(yè)，我們最初是通過對 Occidental 的投資而認識它的。它生產(chǎn)的氯氣和燒堿服務(wù)于關(guān)鍵市場，主要包括建筑和核心工業(yè)用途。管理層優(yōu)先考慮高效執(zhí)行而非產(chǎn)量，并依靠一體化資產(chǎn)基礎(chǔ)和低成本原材料的獲取。對伯克希爾而言，這意味著來自我們運營業(yè)務(wù)的一項引人注目的補充所產(chǎn)生的現(xiàn)金流。
去年，Warren 收到了 Bell Laboratories 首席執(zhí)行官 Steve Levy 的一封信，要求我們考慮這家由創(chuàng)始人 Malcolm Stack 的女兒們擁有的家族企業(yè)。Steve 的信寫得完美無缺。Bell Laboratories 滿足一項持久的需求：嚙齒動物控制。用 Steve 的話說，它具有“高營業(yè)利潤率、歷史增未來增長潛力良好、易于理解且始終需要，以及強大的管理團隊”。用我們的話說：一項具有持久競爭優(yōu)勢和長期經(jīng)濟前景、由杰出管理者運營的業(yè)務(wù)。我們只是希望它的規(guī)模能大十倍。
這些投資現(xiàn)已加入伯克希爾強大的運營業(yè)務(wù)組合。其中一些企業(yè)需要很少的增量投資，并向伯克希爾返還過?，F(xiàn)金；其他企業(yè)則呈現(xiàn)出引人注目的投資機會，將隨著時間推移而復(fù)合增長。
股票回購是另一項重要的資本配置選擇。當(dāng)伯克希爾股票交易價格低于我們對內(nèi)在價值的保守估計時，我們將進行回購，確?；刭從軌蛱嵘^續(xù)持股股東的每股價值。當(dāng)機會出現(xiàn)時，我們也可能直接從主要股東手中購買大宗股份。這些購買使股東能夠擁有伯克希爾業(yè)務(wù)中更大的比例，而無需部署任何額外的自有資本。
我們對于現(xiàn)金分紅的態(tài)度始終是：只要留存收益中的每1美元有合理可能為股東創(chuàng)造超過1美元的市場價值，伯克希爾就不會派發(fā)股息。董事會每年都會對這項政策進行審議。
無論是收購一整家企業(yè)、購買上市公司的部分股權(quán)，還是回購自家股票，我們都堅持資本紀律。無論我們持有的現(xiàn)金與美國國債規(guī)模多大，這一原則都不會改變。我們會審慎評估價值、耐心行動、長期持有——最好是永久持有。
風(fēng)險管理
我們識別風(fēng)險，并致力于管控整個集團的風(fēng)險水平。我們采用分權(quán)式管理模式，適配各項運營業(yè)務(wù)的規(guī)模與復(fù)雜程度。我們重點關(guān)注那些可能危及伯克希爾聲譽、財務(wù)實力，或影響公司長期把握機遇能力的風(fēng)險。
風(fēng)險管理是伯克希爾的核心工作。首席執(zhí)行官同時承擔(dān)首席風(fēng)險官的職責(zé)，這是最重要的責(zé)任。
履行這一職責(zé)的關(guān)鍵，是擁有最優(yōu)秀的團隊成員。在風(fēng)險領(lǐng)域，阿吉特是真正的制定者與標(biāo)桿。他在風(fēng)險管理與定價上的嚴謹態(tài)度，樹立了保險行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。
任何合同都可能面臨法律爭議，新型保險產(chǎn)品尤其危險。我們往往要在相關(guān)損失多年后才會明確的情況下，當(dāng)下就設(shè)定保費價格。準(zhǔn)確對保險風(fēng)險進行定價至關(guān)重要，若定價不合理，我們會選擇放棄。這是我們保險業(yè)務(wù)的核心原則，而阿吉特在這方面的能力無人能及。
因此，我們的保險業(yè)務(wù)已成為全球領(lǐng)先力量，能夠承接其他機構(gòu)無法承擔(dān)的風(fēng)險，并毫不猶豫地賠付保險金。我們無與倫比的財務(wù)實力，讓我們可以自留承保風(fēng)險、為股東保留全部經(jīng)濟收益，而非通過購買再保險稀釋收益。
當(dāng)然，理解與管控風(fēng)險對我們的非保險業(yè)務(wù)同樣至關(guān)重要。每項業(yè)務(wù)在開拓新機遇或擴大業(yè)務(wù)前，都必須全面評估自身特定風(fēng)險，并為新風(fēng)險做好預(yù)案。
對所有業(yè)務(wù)而言，我們的責(zé)任都是認清風(fēng)險并主動進行管理。
卓越運營
我們在旗下所有運營業(yè)務(wù)中追求卓越運營。全體員工持續(xù)努力，力求超越客戶期望，提升效率以增強競爭力，為運營模式可能面臨的挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備，并對業(yè)務(wù)進行審慎的再投入。我們認識到，經(jīng)營業(yè)績會逐年波動，因此評估一項業(yè)務(wù)的成功與否，不看短期結(jié)果，而看其長期維持并強化競爭地位、改善發(fā)展前景的能力。
在伯克希爾，卓越運營并非一項專項計劃，而是各項業(yè)務(wù)秉持嚴謹決策理念的成果。這項工作始于安全保障，并貫穿于我們服務(wù)客戶、生產(chǎn)產(chǎn)品、參與市場競爭的每一天。
2025年2月，精密鑄件公司（Precision Castparts）針對其賓夕法尼亞州詹金敦工廠發(fā)生的重大火災(zāi)所采取的應(yīng)對措施，展現(xiàn)了伯克希爾的最佳風(fēng)范?，F(xiàn)場所有員工均安全疏散，團隊隨即與應(yīng)急救援人員密切協(xié)作，提供廠區(qū)布局圖并排查潛在危險。事故發(fā)生后，精密鑄件公司為當(dāng)?shù)刂驹赶啦块T提供支持，協(xié)助市政部門開展工作，并進行了全面的環(huán)境檢測，確認該區(qū)域安全無害。
與此同時，這場火災(zāi)帶來了嚴峻的運營挑戰(zhàn)。該工廠生產(chǎn)的700多種零部件均為獨家供應(yīng)，對多家大型航空航天客戶至關(guān)重要。精密鑄件公司首席執(zhí)行官馬克?多尼根及其團隊迅速將生產(chǎn)任務(wù)重新分配至美國境內(nèi)及海外其他工廠，整個過程未降低安全、質(zhì)量與交付標(biāo)準(zhǔn)，沒有任何一家客戶因此出現(xiàn)生產(chǎn)線停工。這一事件充分體現(xiàn)了我們運營模式的實效：分權(quán)式管理、清晰的責(zé)任劃分，以及在壓力下的卓越執(zhí)行能力。
對卓越的日常追求必須永不止步。聚焦客戶、提升效率、持續(xù)改進，我們才能創(chuàng)造長期價值。
綜上所述，上述核心價值觀成就了伯克希爾，也讓我們有能力在未來數(shù)十年持續(xù)成功。盡管我們今年才將這些價值觀明確列出，但未來會將其作為附件附在年度致股東信后，每封信都會闡述這些價值觀在伯克希爾體系內(nèi)的踐行情況。
這些價值觀對我們當(dāng)前各項業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)績的積極影響，同樣顯而易見。
伯克希爾業(yè)績表現(xiàn)
2025年，伯克希爾實現(xiàn)營業(yè)利潤445億美元，低于2024年的474億美元，但高于過去五年375億美元的平均水平。這一結(jié)果凸顯了我們主營業(yè)務(wù)的穩(wěn)健性，同時也表明我們?nèi)杂羞M一步提升的空間。
在深入細節(jié)之前，值得重申伯克希爾的一個信念：我們的公認會計原則凈收益——由于已實現(xiàn)和未實現(xiàn)投資收益與損失可能導(dǎo)致的年度大幅波動——必須謹慎評估。這些收益和損失從長期來看很重要，但在評估伯克希爾的年度業(yè)務(wù)表現(xiàn)時，我們認為營業(yè)收益仍然是最佳衡量指標(biāo)。
同樣重要的是我們的業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的現(xiàn)金。2025 年，伯克希爾的經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流為 460 億美元，相比五年平均水平超過 400 億美元，彰顯了我們在各項業(yè)務(wù)中投資的能力。
保險業(yè)務(wù)
2025 年，伯克希爾的保險業(yè)務(wù)實現(xiàn)了其基本目標(biāo)：以紀律的方式增長承保利潤和浮存金。
我們擁有一個非凡的保險業(yè)務(wù)集團，每項業(yè)務(wù)都以長期導(dǎo)向進行管理。它們的表現(xiàn)反映了自身的內(nèi)在優(yōu)勢，以及該行業(yè)在經(jīng)歷了數(shù)年必要的定價和保單條款調(diào)整后，在 2025 年開始經(jīng)歷這些趨勢的放緩或逆轉(zhuǎn)，特別是在下半年。這可能意味著我們將在一段時間內(nèi)承保較少的財產(chǎn)和意外傷害保險業(yè)務(wù)。
雖然年初洛杉磯野火造成了重大損失，但大西洋颶風(fēng)季節(jié)異常平靜。十年來首次，沒有颶風(fēng)在美國登陸。美國是我們?nèi)虺谧畲蟮牡貐^(qū)，也是我們主要保險和再保險業(yè)務(wù)的所在地——這提醒我們，大自然掌控風(fēng)向，而不是沃倫，當(dāng)然也不是我。
2025 年，我們的財產(chǎn)和意外傷害保險業(yè)務(wù)的綜合賠率為 87.1%，優(yōu)于五年平均 90.7%、十年平均 93.0%和二十年平均 92.2%，這對于我們這樣規(guī)模的保險公司來說是一個非凡的承保成果。（我們的追溯再保險業(yè)務(wù)不定期收取保費，已從這些數(shù)據(jù)中排除。）
討論我們的保險業(yè)務(wù)時，不能不再次致敬和感謝阿吉特。近四十年來，他的判斷力和紀律性塑造了我們承保大型復(fù)雜風(fēng)險的能力，使我們能夠精準(zhǔn)謹慎地進行承保。他建立的組織和團隊深刻理解超大型風(fēng)險所固有的局限性和機遇，他的榜樣繼續(xù)指引著我們的團隊。他們的穩(wěn)健作風(fēng)使我們所有人受益。
GEICO
GEICO 一直是該集團較低綜合賠率的重要貢獻者。在過去幾年中，GEICO 改善了成本結(jié)構(gòu)，加強了承保紀律，并增強了客戶細分能力和相關(guān)風(fēng)險定價能力。從 2022 年底至 2024 年的行業(yè)范圍內(nèi)費率上升在 2025 年繼續(xù)對業(yè)績產(chǎn)生積極影響。雖然這些上升幅度因產(chǎn)品和司法管轄區(qū)而異，但定價環(huán)境保持穩(wěn)定，GEICO 因此獲益。
GEICO 近年來的大幅費率上升恢復(fù)了利潤率，但代價是客戶保留率下降。競爭對手的費率下調(diào)可能會將這種壓力延伸到 2026 年。GEICO 團隊繼續(xù)專注于為現(xiàn)有客戶和新客戶正確定價風(fēng)險。在保持承保紀律的同時恢復(fù)客戶保留率需要時間。
GEICO 在采用更加精細化定價策略留住客戶基礎(chǔ)的同時，正在投資技術(shù)以提高效率和服務(wù)，同時保持其作為行業(yè)低成本提供商的地位。
主要集團
在我們其他主要財產(chǎn)保險和意外傷害保險業(yè)務(wù)中，2025 年初的需求表現(xiàn)穩(wěn)健，大多數(shù)商業(yè)保險業(yè)務(wù)板塊的定價充分或有所改善。隨著年度推進，更多資本進入市場，導(dǎo)致幾個重要險種的定價下降或費率上升放緩。我們始終將承保紀律置于業(yè)務(wù)量之上，隨著定價吸引力下降，我們的保費增長趨于平穩(wěn)。我們預(yù)計這些主要保險業(yè)務(wù)在 2026 年及以后可能繼續(xù)面臨逆風(fēng)。
再保險集團
我們的再保險業(yè)務(wù)面臨類似的動態(tài)。再保險行業(yè)從傳統(tǒng)市場和另類市場吸引了大量資本增加，加上 2025 年大多數(shù)主要地區(qū)再保險災(zāi)難損失負擔(dān)相對溫和，導(dǎo)致財產(chǎn)再保險價格大幅下跌。在大多數(shù)意外傷害再保險板塊，理賠通脹繼續(xù)超過定價增長。只要這些周期階段持續(xù)，我們預(yù)計再保險保費承保量將減少。
我們的保險團隊將保持耐心，這源于伯克希爾的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢：
- 我們擁有充足的資本，能夠承保大額和異常風(fēng)險。
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我們賦予保險經(jīng)理人自主權(quán)來運營其業(yè)務(wù)，不設(shè)置季度盈利目標(biāo)或增長指標(biāo)，這些目標(biāo)或指標(biāo)可能會扭曲其承保判斷。
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我們堅持認為承保紀律是保險成功最重要的因素。
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我們專注于長期發(fā)展，抵制短期行業(yè)熱潮和過度繁榮。
未來的市場環(huán)境，只會嘉獎這樣的保險公司：聚焦可持續(xù)的承保利潤增長，而非業(yè)務(wù)規(guī)模；聚焦客戶信任與忠誠度，而非市場份額的短期沖高；聚焦長期抗風(fēng)險能力，而非短期機會主義。
年末，我們的保險浮存金 —— 即我們?yōu)橘r付未來損失所留存、并在此期間為伯克希爾進行投資的資金 —— 規(guī)模達到1760 億美元。這一數(shù)值較 2024 年末的 1710 億美元有所增長，較 2015 年末的 880 億美元更是大幅提升。
受保險法律法規(guī)限制，我們旗下保險業(yè)務(wù)向伯克希爾派發(fā)常規(guī)股息的額度設(shè)有上限：2025 年無需事先獲得監(jiān)管批準(zhǔn)的最高派息額為 310 億美元。當(dāng)年，保險業(yè)務(wù)最終向伯克希爾返還了290 億美元，彰顯其持續(xù)穩(wěn)健的資本實力。
非保險業(yè)務(wù)板塊
我們的非保險板塊由鐵路、公用事業(yè)與能源、制造、服務(wù)及零售等領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)企業(yè)組成，同時包括 Pilot和 McLane。
伯克希爾對旗下 51 家非保險運營子公司的管理模式，與絕大多數(shù)多元化集團截然不同。我們沒有多層級管理架構(gòu)，伯克希爾總部也不分配指標(biāo)、不設(shè)定目標(biāo)。每家企業(yè)直接對其首席執(zhí)行官負責(zé)，我們期望 CEO 們持續(xù)追求卓越運營、補齊業(yè)績短板。這些企業(yè)的資本配置決策最終由我 —— 伯克希爾首席執(zhí)行官 —— 根據(jù)各業(yè)務(wù)的發(fā)展機遇與相關(guān)風(fēng)險作出。其中多數(shù)企業(yè)零負債運營，并將繼續(xù)保持這一狀態(tài)。
在這些業(yè)務(wù)中，我們在驅(qū)動長期價值的核心基本面方面已取得進展，同時也清楚認識到業(yè)績?nèi)杂刑嵘臻g。無論身處哪個行業(yè)，我們的要求始終如一：管理者要以所有者心態(tài)思考，并嚴格高效執(zhí)行——我們看重結(jié)果，而非意圖。
我們很榮幸迎來亞當(dāng)?約翰遜（Adam Johnson）出任消費品、服務(wù)及零售業(yè)務(wù)板塊總裁。亞當(dāng)深耕伯克希爾文化近 30 年（其中 10 年擔(dān)任利捷航空 NetJets 首席執(zhí)行官），目前負責(zé)涵蓋 32 家公司的業(yè)務(wù)板塊。過去十年，亞當(dāng)及其利捷航空團隊始終以所有者心態(tài)經(jīng)營，憑借卓越運營贏得口碑，將利捷航空從面臨挑戰(zhàn)的業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)型成為為伯克希爾股東創(chuàng)造價值的成功企業(yè)。他將以同樣的理念 ——落實責(zé)任、拒絕自滿—— 與所負責(zé)板塊的各位首席執(zhí)行官開展合作。
北伯林頓鐵路公司（BNSF）
作為北美六大貨運鐵路之一，北伯林頓鐵路公司是美國經(jīng)濟運輸支柱的關(guān)鍵組成部分。伯克希爾于2010年以345億美元的股權(quán)價值收購了這家標(biāo)志性企業(yè)。2025年，北伯林頓鐵路公司實現(xiàn)81億美元的經(jīng)營凈現(xiàn)金流，并通過股息向伯克希爾返還44億美元。作為參照，其過去五年的平均年度股息為41億美元。
安全運營、可靠服務(wù)和具有競爭力的成本結(jié)構(gòu)，最終決定鐵路企業(yè)的成敗——這也是我們評估管理層表現(xiàn)的核心依據(jù)。北伯林頓鐵路公司始終致力于這三方面的持續(xù)改進。安全仍是首要任務(wù)，過去十年來北伯林頓鐵路公司一直保持行業(yè)領(lǐng)先地位。2025年，貨物在終端的停留時間減少，整體運輸速度達到公司史上最高水平。
這些進步固然重要，但仍有提升空間：需要將運營優(yōu)化更有效地轉(zhuǎn)化為財務(wù)成果的提升。我們將運營利潤率（即行業(yè)運營比率的反向指標(biāo)）視為最佳考核標(biāo)準(zhǔn)。2025年，北伯林頓鐵路公司運營利潤率從2024年的32.0%提升至34.5%，但仍略高于其五年平均水平。
與行業(yè)頂尖水平的差距依然顯著，縮小這一差距需要持續(xù)提升效率與服務(wù)。運營利潤率每提高一個百分點，將為我們的股東帶來約2.3億美元的增量經(jīng)營現(xiàn)金流。管理團隊深知這一機遇的重要性，若未來幾年未能實現(xiàn)顯著改善，我們將深感遺憾。
在北伯林頓鐵路公司自身改進的同時，-鐵路公司的擬議合并也預(yù)示著鐵路行業(yè)可能出現(xiàn)整合。伯克希爾已明確表示無意收購其他一級鐵路公司，因為當(dāng)前的經(jīng)濟效益不符合股東利益。對于此次擬議合并，北伯林頓鐵路公司的關(guān)注重點在于確保自身能夠持續(xù)為客戶提供具有競爭力的價值主張，包括全面且公平地進入東部鐵路市場。
伯克希爾·哈撒韋能源公司（BHE）
伯克希爾·哈撒韋能源公司的目標(biāo)簡明清晰：為客戶提供價格合理、穩(wěn)定可靠的能源服務(wù)。隨著人工智能計算帶來的電力需求增長，以及美國西部日益嚴峻的野火風(fēng)險，能源行業(yè)正進入重大投資周期，伯克希爾·哈撒韋能源公司的責(zé)任也隨之加重。我們歡迎增長，但這絕不能以犧牲家庭、小型企業(yè)和工業(yè)用戶的負擔(dān)能力及用電可靠性為代價。
能源公司為始終致力于為其服務(wù)市場的客戶創(chuàng)造切實價值而感到自豪——其電價平均比全國零售電價低24%，所有服務(wù)市場的電價均較該基準(zhǔn)至少低兩位數(shù)。為超大規(guī)模云計算服務(wù)商與數(shù)據(jù)中心建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施，須由相關(guān)客戶承擔(dān)成本，并體現(xiàn)與長期需求突變相關(guān)的風(fēng)險。只有在風(fēng)險與回報實現(xiàn)合理平衡的前提下，BHE才會尋求此類增量增長，并投入股東資本。
在野火風(fēng)險防控方面，BHE發(fā)揮了引領(lǐng)作用，與監(jiān)管機構(gòu)、政府官員及服務(wù)社區(qū)通力合作。
其減災(zāi)計劃屬于業(yè)內(nèi)最全面的方案之列。當(dāng)BHE旗下公用事業(yè)公司對野火負有責(zé)任時，公司均予以承認，其中包括太平洋電力公司（PacifiCorp）主要就2020年勞工節(jié)野火達成的和解。與此同時，太平洋電力并非最終保險人，也不應(yīng)被視作“無限財力方”。對于無責(zé)任情形，公司將繼續(xù)尋求司法救濟。承擔(dān)責(zé)任，同時有理有據(jù)地反對不當(dāng)追責(zé)，對維護約束公用事業(yè)行業(yè)的監(jiān)管契約至關(guān)重要。
BHE正進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，為未來發(fā)展做好布局。2025年，即便面臨諸多挑戰(zhàn)，BHE仍實現(xiàn)84億美元經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流，與過去五年平均水平持平。我們是否愿意投入資本，取決于監(jiān)管契約能否持續(xù)有效——公用事業(yè)企業(yè)可據(jù)此獲得合理的投資回報。短期機遇十分可觀，BHE將審慎擇優(yōu)布局。
制造業(yè)——工業(yè)產(chǎn)品板塊
2025年，我們工業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)所處的宏觀環(huán)境充滿挑戰(zhàn)，但各業(yè)務(wù)板塊的盈利表現(xiàn)彰顯出內(nèi)在韌性。整個集團運營執(zhí)行成效顯著，特別是精密鑄件公司（Precision Castparts）、馬蒙控股（Marmon）、IMC、路博潤（Lubrizol），為其把握增量機遇奠定了良好基礎(chǔ)。
由麗貝卡·利伯特（Rebecca Liebert）領(lǐng)導(dǎo)的路博潤團隊，在收購OxyChem及其作為伯克希爾旗下獨立運營業(yè)務(wù)的規(guī)劃整合過程中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。麗貝卡在擔(dān)任路博潤首席執(zhí)行官的同時，已接手OxyChem的管理工作，并與OxyChem首席執(zhí)行官韋德·阿勒曼（Wade Alleman）及其管理團隊緊密協(xié)作。
我們規(guī)模最大的工業(yè)制造企業(yè)——精密鑄件公司，在過去十年大部分時間里，都在應(yīng)對航空航天行業(yè)的艱難周期。飛機生產(chǎn)大幅放緩、產(chǎn)量下滑，加之一系列沖擊（尤以疫情期間航空旅行近乎停擺最為嚴重），對盈利形成持續(xù)壓力。
精密鑄件公司團隊已經(jīng)度過了那個時期最具挑戰(zhàn)性的階段。航空旅行已經(jīng)恢復(fù)，飛機訂單已經(jīng)恢復(fù)，公司組件的需求已經(jīng)正?；⒃谠鲩L。整個業(yè)務(wù)期間保持了紀律性，管理層專注于將更健康的行業(yè)背景轉(zhuǎn)化為更好地反映其長期潛力的利潤率。2025 年，精密鑄件公司從經(jīng)營活動中產(chǎn)生了 24 億美元的凈現(xiàn)金流，相比之下，2021 年和 2022 年的平均值為 9 億美元，2015 年（我們收購前的最后一個完整財政年度）為 17 億美元。
制造業(yè) – 建筑產(chǎn)品
我們的建筑產(chǎn)品業(yè)務(wù)遍布美國住宅和商業(yè)建筑領(lǐng)域，從 Clayton 建造的住宅到我們其他公司供應(yīng)的材料和飾面。與任何市場一樣，最終消費者的偏好可能會發(fā)生變化，我們的業(yè)務(wù)必須相應(yīng)地進行調(diào)整以滿足這些不斷變化的需求。
Shaw 經(jīng)歷了一個充滿挑戰(zhàn)的時期，因為消費者逐漸遠離軟表面地板（地毯），其中一些困難是自身造成的。隨著其硬表面產(chǎn)品生產(chǎn)的擴展，執(zhí)行力下滑，影響了質(zhì)量和服務(wù)。Shaw 現(xiàn)在正在重建其制造組織，恢復(fù)重獲客戶信心所需的運營紀律。
Clayton 在規(guī)模上領(lǐng)先該集團。其業(yè)務(wù)模式——以高效制造和建造質(zhì)量良好的住宅為中心，由整合融資支持——已被證明在更廣泛住房市場的短期波動中具有韌性。這種方法使 Clayton 能夠滿足全國對優(yōu)質(zhì)、經(jīng)濟適用房的持續(xù)需求。
雖然該建筑產(chǎn)品部門的活動隨著更廣泛的建筑趨勢而年年波動，但對住房和商業(yè)建筑的長期需求仍然強勁，這使得該集團（其中還包括約翰斯·曼維爾公司和 MiTek 公司）在未來發(fā)展中處于有利地位。這種持久的需求支撐了這些業(yè)務(wù)的運營，這些業(yè)務(wù)的特點是管理紀律嚴明且知識淵博、高度關(guān)注客戶，以及建立完善的運營模式。
制造業(yè)——消費品；以及服務(wù)和零售業(yè)
如本信函前面所強調(diào)的那樣，亞當(dāng)是伯克希爾消費品、服務(wù)和零售業(yè)務(wù)的總裁。這些業(yè)務(wù)在 2025 年整體表現(xiàn)良好，盡管某些消費者群體面臨非常嚴峻的環(huán)境。
NetJets 是我們服務(wù)集團中最大的業(yè)務(wù)。NetJets 始終不懈地關(guān)注安全和卓越服務(wù)，以鞏固其作為高端產(chǎn)品的地位。這一基礎(chǔ)使 NetJets 能夠吸引眾多客戶，如今它在全球 150 多個國家運營近 1，100 架飛機。它是一個競爭激烈的行業(yè)中的珍貴資產(chǎn)。
飛行員公司（Pilot）
飛行員公司的運營持續(xù)強化。作為北美最大的旅行中心運營商，該公司憑借區(qū)位、服務(wù)與可靠性參與競爭。管理層專注于門店層面的執(zhí)行落地 —— 改善職業(yè)司機與普通出行者的客戶體驗，投資門店升級、食品品類與客戶忠誠度計劃。自 2023 年起，飛行員公司加大資本支出，用于設(shè)施現(xiàn)代化改造及電動汽車充電網(wǎng)絡(luò)擴建。
這些努力體現(xiàn)在飛行員公司的Pro Preference評分中（該第三方指標(biāo)衡量職業(yè)司機選擇本公司而非競爭對手旅行中心的頻次）：評分從 2022 年的 27% 升至 2025 年的 35%，位列行業(yè)第二。我們的目標(biāo)是成為行業(yè)第一，不達此目標(biāo)絕不滿足。
我們于 2017 年首次投資飛行員公司，但受合同限制，直至 2023 年才真正具備管理權(quán)。此類失誤不會再發(fā)生。
該業(yè)務(wù)的核心價值體現(xiàn)在其現(xiàn)金創(chuàng)造能力上。2025 年，飛行員公司實現(xiàn)經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流 17 億美元，較 2024 年有所改善。隨著運營持續(xù)走強、資本需求回歸常態(tài)，預(yù)計將向伯克希爾返還更多現(xiàn)金。
股權(quán)投資
我們對伯克希爾的證券投資組合，與自營業(yè)務(wù)秉持相同的資本紀律核心原則。投資組合中很大比例集中于少數(shù)美國企業(yè)，例如、美國運通、與穆迪。這些都是我們深度理解的企業(yè)，我們高度認可其管理層，并預(yù)期它們能在數(shù)十年間實現(xiàn)價值復(fù)利增長。
這種集中投資的策略將延續(xù)，對上述持倉的操作會保持低調(diào)；但若某家公司的長期經(jīng)濟基本面出現(xiàn)根本性變化，我們可能對其持倉進行大幅調(diào)整。
同樣的標(biāo)準(zhǔn)也適用于我們在日本的投資，我們認為其在重要性和長期價值創(chuàng)造機會方面與我們主要的美國資產(chǎn)相當(dāng)。
伯克希爾在日本借入的日元金額大致相當(dāng)于所投資日元的成本基礎(chǔ)，平均成本為 1.2%，加權(quán)平均期限約為 5.75 年。
綜合這些頭寸，年末時它們的市場價值總計為 1940 億美元，占我們 2978 億美元股票投資組合的近三分之二，提供的合并股息為 25 億美元，相對于原始成本基礎(chǔ) 245 億美元的收益率為 10%。
另外，我們在少數(shù)其他公司中持有有意義的頭寸，這些公司的資本配置在最近時期更加動態(tài)，因為相對價值和機會在不斷變化。在某些情況下，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)特征使得這些投資可能隨著時間推移成為我們核心持倉的一部分。
我們還持有權(quán)益法投資，主要是卡夫亨氏和。我們在卡夫亨氏的投資令人失望。即使考慮到我們原始亨氏投資中的優(yōu)先股權(quán)成分，我們的回報也遠低于預(yù)期。
在伯克希爾，股權(quán)投資是我們資本配置活動的基礎(chǔ)；最終責(zé)任由我作為首席執(zhí)行官承擔(dān)。泰德·韋施勒管理著我們約 6%的投資，包括托德·庫姆斯曾經(jīng)監(jiān)管的投資組合的一部分。泰德的影響超越了這些投資，他繼續(xù)在評估重大機會、為我們的業(yè)務(wù)提供寶貴意見以及以其他各種方式支持伯克希爾方面發(fā)揮更廣泛的作用。
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伯克希爾的基礎(chǔ)無與倫比。我們擁有卓越的運營框架（我們的文化和價值觀），它塑造了我們的戰(zhàn)略并指導(dǎo)我們的領(lǐng)導(dǎo)方式——以及卓越的股東。
保險將繼續(xù)是我們的核心。雖然其表現(xiàn)會隨著行業(yè)資本狀況的變化而波動——可能會劇烈波動——但伯克希爾的這顆心臟只會隨著時間的推移而變得更加強大，反映了定義它的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。
我們的非保險業(yè)務(wù)產(chǎn)生了可觀的營業(yè)收益和經(jīng)常性現(xiàn)金流。持續(xù)專注于運營卓越將加強這一業(yè)務(wù)集團，使其能夠提供更大的長期價值。
我們的投資組合——特別是我們的股權(quán)投資——將隨著機會的出現(xiàn)而不斷演變和增長。該投資組合是我們保險業(yè)務(wù)和資本基礎(chǔ)的重要延伸。當(dāng)價值主張具有吸引力時，我們將通過股票回購有效且高效地向股東返還資本。
在伯克希爾的規(guī)模下，復(fù)利的數(shù)學(xué)對我們不利——這是一個長期以來就被理解的現(xiàn)實，最好坦誠地承認。我們的機會在于長期內(nèi)每股價值的提升，即使進展以較小的增幅出現(xiàn)，同時始終專注于為股東管理下行風(fēng)險。
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伯克希爾創(chuàng)造的價值源于我們各個運營業(yè)務(wù)每天所行使的判斷力和領(lǐng)導(dǎo)力。作為股東，我們很幸運擁有一個清楚地理解和支持伯克希爾的董事會，包括我們的文化和價值觀，其多元化的技能、經(jīng)驗和視角加強了對公司的監(jiān)管。沃倫和查理為這種一致性建立了框架，我們繼續(xù)受益于沃倫作為董事長的非凡判斷力。
12 月，我們宣布首席財務(wù)官馬克·漢堡將于 2027 年 6 月 1 日從伯克希爾退休，并將在一年前的 2026 年 6 月 1 日移交其首席財務(wù)官職責(zé)。查克·張作為他的繼任者將面臨巨大的挑戰(zhàn)。馬克將在充分享受他應(yīng)得的退休生活之前幫助查克適應(yīng)新角色。馬克一直是我的寶貴合作伙伴，正如沃倫所指出的，“馬克對伯克希爾和我來說是不可或缺的。他的正直和判斷力是無價的。他為這家公司所做的貢獻遠超許多股東所知?！蔽覐娏屹澩謧惖脑u論。
為了進一步加強公司總部的管理能力，我們最近聘請了邁克·奧沙利文擔(dān)任伯克希爾首任總法律顧問，他將在維護我們企業(yè)文化的同時提供法律支持。
與股東的合作伙伴關(guān)系的核心部分是繼續(xù)與各位保持清晰、坦誠的溝通。伯克希爾將始終通過相同的時間和渠道與所有股東進行溝通，為各位提供必要的信息來評估伯克希爾的業(yè)績。
我們注重質(zhì)量而非頻率。如果出現(xiàn)重大問題，你會聽到我的聲音，但這不會通過季度評論的形式，考慮到我們的長期視野。
我們下一次以股東身份聚集將在 2026 年 5 月 2 日于奧馬哈舉行年度股東大會（我們的股東日，或其他公司可能稱之為“投資者日”）。你們熟悉的形式將指導(dǎo)這一天的活動，以開放溝通和直接互動為中心，你們的問題將在貝基·奎克主持的會議中以同樣的非腳本方式得到解答。我們也期待股東們隨著時間的推移，更多地了解伯克希爾團隊。
今年的活動將包括首席執(zhí)行官對伯克希爾的更新報告，以及兩場問答環(huán)節(jié)——一場由阿吉特和我主持，另一場由凱蒂·法默（伯靈頓北方圣太菲鐵路公司）、亞當(dāng)·約翰遜（NetJets 及消費產(chǎn)品、服務(wù)和零售業(yè)務(wù)總裁）和我主持，凱蒂和亞當(dāng)將討論他們各自業(yè)務(wù)中面臨的挑戰(zhàn)和機遇。這樣，我們將能夠涵蓋伯克希爾的保險和非保險業(yè)務(wù)。雖然每場環(huán)節(jié)根據(jù)與我一起上臺的人員會有自然的重點，但股東可以隨時向我提出任何問題。更多詳情包含在本年度報告中。
伯克希爾董事會、伯克希爾的首席執(zhí)行官和經(jīng)理人員，以及我期待歡迎您來到奧馬哈，并繼續(xù)我們的合作伙伴關(guān)系。伯克希爾非凡成功的核心是我們與您——我們的所有者——所維持的關(guān)系。我為繼續(xù)在未來幾年內(nèi)建設(shè)我們的公司和合作伙伴關(guān)系的責(zé)任感到榮幸。我們滿懷意圖和目標(biāo)向前邁進。
格雷格·E·阿貝爾
首席執(zhí)行官
2026 年 2 月 28 日
